La gestió estratègica dels festivals (I): definició, nivells d’estratègia i avantatge competitiva

El present post forma part d’una sèrie de 4 en els quals es reflexiona sobre la gestió estratègica en el camp dels festivals. En aquest primer, es troben les bases conceptuals necessàries per entendre l’aplicació realitzat en l’àmbit dels festivals en els tres següents posts.

 

Definició

El concepte d’estratègia prové de l’àmbit militar, entenent-se, en termes generals, com el conjunt de plans dissenyats per vèncer a l’oponent. En el camp empresarial, el concepte s’ha vingut estudiant i debatent des de la dècada dels anys 60. Al principi, la definició d’estratègia se centrava en la realització de plans perquè una empresa competís amb l’objectiu d’aconseguir l’èxit. Des de llavors, multitud d’accepcions han estat delimitades fins al moment sense que s’hagi arribat a un consens definitiu. Alguns exemples:

  • Husted i Allen destaquen dues definicions clàssiques d’estratègia que incorporen els quatre elements: el llarg termini, la necessitat dels objectius, el desenvolupament d’un pla i l’assignació de recursos. Així, la primera accepció és la de Chandler que considera que “l’estratègia és la determinació de les metes i objectius a llarg termini d’una empresa, l’adopció d’una línia d’acció i l’assignació de recursos per assolir aquests objectius”. A la segona, Andrews la defineix com “el patró dels principals objectius, propòsits o metes i les polítiques i plans essencials per a aconseguir-los, establerts de tal manera que defineixin en quina classe de negoci està l’empresa o vol estar i quina classe d’empresa és o vol ser”.
  • Tarazona també distingeix l’accepció de Porter que indica que “l’essència de la formulació d’una estratègia competitiva consisteix a relacionar una empresa amb el seu entorn” a més de requerir “accions ofensives o defensives per crear una posició defensable enfront de les cinc forces competitives en el sector industrial en què està present”.
  • I finalment, Hernández i Ibarra incorporen una altra definició de Grant, encaminada a l’explicació de les noves teories sobre estratègia i que explicita que la “estratègia és el matchque una organització fa amb els seus recursos interns i habilitats … i les oportunitats i riscos creats pel seu ambient extern”.

 

Nivells d’estratègia

No obstant aquestes diferències, si hi ha una opinió més consensuada en distingir tres nivells d’estratègies: l’estratègia corporativa; l’estratègia de negocis, competitiva o d’unitat; i l’estratègia funcional o operativa.

  • En primer lloc, el primer d’aquests nivells (estratègia corporativa) defineix i selecciona el producte-mercat o de negocis en els quals l’organització competeix i estableix les metes i objectius generals de l’estructura. Se situa en el nivell més alt i actua sobre el conjunt de la gestió de tots els recursos de l’organització i implica el concepte global de la mateixa. La missió és, per tant, un aspecte fonamental en la planificació estratègica i la raó de ser de l’empresa. Kotler, en Introducció al Màrqueting, la defineix com una “declaració formal de propòsit general de la companyia, el que vol aconseguir en el temps i en l’espai”. Així doncs, s’estableix que la missió, d’una banda, es concentra en un nombre limitat d’objectius. D’altra banda, destaca les principals polítiques, valors i cultura de l’organització. A més, defineix les principals esferes de competència dins de la qual opera l’empresa. Finalment, aquesta missió té una visió a llarg termini, ha de ser curta, memorable i el més significativa possible. Encara que en els inicis, l’organització té una finalitat clara, pot ser que amb el pas del temps aquesta acabi per difuminar-se, bé perquè l’organització creixi, afegiu nous productes o mercats o bé perquè canviïn les condicions de l’entorn.
  • En segon lloc, se situa l’estratègia de negocis, competitiva, secundària o tàctica. Aquesta es vincula amb l’eficàcia de cadascuna de les diferents activitats desenvolupades per l’organització per aconseguir així un avantatge competitiu global en el mercat en què actua. El primer nivell d’estratègia i aquest segon són imprescindibles, però es fusionen quan l’organització realitza un sol negoci.
  • Finalment, les estratègies funcionals i operatives s’assignen de manera individual a les diferents activitats que realitzen i determinen la forma en què es fan servir els recursos en cadascuna de les àrees funcionals de l’empresa. Per definició, entre els principals tipus d’estratègies funcionals destaquen: les de producció (creen els productes i serveis amb els que competeix en el mercat); les de tecnologia R+D+I (amb aquestes estratègies les organitzacions han de adaptar-se als avenços tecnològics); les de finançament (atorguen l’estructura del capital i els fons adequats per implantar les seves estratègies); les de recursos humans (afavoreixen la relació entre els diferents nivells de l’estructura organitzativa i els vincles amb altres agents externs); les de màrqueting (amplien l’entorn en el qual es reconeix a l’organització, actuen amb grups d’interès extern i obtenen informació vinculada sobre les necessitats dels clients); finalment, les de sistemes d’informació (ofereixen la tecnologia i els sistemes necessaris per operar, planificar i controlar la seva activitat).

 

Avantatge competitiu

Michael Porter és un dels autors i investigadors més rellevants en l’àmbit de l’estratègia. En el seu llibre Estrategia competitiva (1982) estableix que les organitzacions han de poder dissenyar i adoptar accions ofensives o defensives amb l’objectiu d’assolir una posició en el mercat i obtenir un rendiment superior sobre la inversió de l’empresa. Per això, a partir d’un coneixement més exhaustiu de l’entorn, s’orienta la direcció estratègica cap a l’anàlisi sectorial i de la competència. Es tracta d’un entorn entès d’una manera àmplia ja que, a més d’abastar aspectes socials i econòmics, ve fortament marcat per la indústria o indústries en les que l’organització ha de desenvolupar el seu producte o servei. En aquest sentit, defensa que la intensitat de la indústria depèn de cinc forces competitives. Les cinc forces són:

  • Els competidors potencials: el risc d’aparició de noves empreses al mercat amb nous productes o serveis depèn de les barreres d’entrada i de les reaccions de les empreses existents.
  • Els clients i el seu poder de negociació: els clients competeixen quan tenen la capacitat d’influir sobre els preus dels productes o serveis, la qualitat i quantitat dels mateixos i el poder d’enfrontar als competidors entre si.
  • Els proveïdors i el seu poder de negociació: igual que en el cas dels clients, els proveïdors poden exercir una gran pressió quan tinguin gran poder de negociació pel nombre de proveïdors, el volum de compres o els costos derivats de canviar de proveïdor .
  • Els productes substitutius i l’amenaça dels mateixos: suposaran una gran amenaça quan més ho facin a un preu inferior (amb rendiment i qualitat superior), siguin fàcilment accessibles i els costos de canvi per al client siguin reduïts.
  • Els competidors de la indústria i el grau de rivalitat que es produeix (entre les diferents empreses que actuen en el mateix àmbit i amb el mateix tipus de producte): evidentment les diferents accions estratègiques que desenvolupa una empresa amb l’objectiu de posicionar fa que el resta hagi de reaccionar.

D’altra banda, Porter, en el seu article “What is strategy?” (1996), determina quins són els principis que ha de seguir una empresa per aconseguir i mantenir un avantatge competitiu en una indústria a través de la formulació de la seva estratègia: determinar una meta apropiada; crear una proposta de valor que la diferenciï de la competència; enfocar-se en una cadena de valor diferent dels competidors (bé perquè posseeix activitats diferents o bé perquè les realitza d’una altra manera); deixar de banda productes, serveis o activitats i buscar ser diferents en altres aspectes; comprendre a tota l’organització; i tenir continuïtat per la direcció estratègica. Així, diferencia tres tipus d’estratègia competitives genèriques:

  • Lideratge de costos: aquesta estratègia se segueix quan el client sigui sensible als preus, no hi hagi possibilitat de diferenciació o bé el consumidor tingui un gran poder de negociació.
  • Diferenciació: aconseguir una distinció de la competència en algun aspecte destacat i desitjat pel consumidor, el que fa possible elevar el preu i ampliar el marge de beneficis.
  • Especialització, enfocament o nínxol: seleccionar un àmbit competitiu molt més reduït que en els casos anteriors. A més, cal combinar-la amb la diferenciació o el lideratge de costos.

Així mateix, s’estableix un altre concepte: “atrapat a la meitat”. Segons la seva definició en aquesta situació es troben aquelles empreses que no han aconseguit tenir èxit en cap de les estratègies anteriors. A més, determina que les tres estratègies són excloents entre si, pel que seria impossible aconseguir l’èxit combinant lideratge i diferenciació. Aquest és un dels punts que en el seu moment va generar més controvèrsia, fins que després d’un estudi elaborat per Millar i Dess es va demostrar que lideratge i diferenciació eren compatibles i la seva combinació podria crear models mixtos interessants i d’èxit.

oct, 10, 2015

0

SHARE THIS