La gestió estratègica dels festivals (II): L’avantatge competitiva aplicada als esdeveniments artístics.

En l’àmbit dels esdeveniments artístics, en les últimes dècades, s’ha vingut produint un accentuat augment quantitatiu i de diferenciació del producte qualitatiu festival, amb conseqüències en termes de competitivitat. Per tant, aplicar les teories de l’avantatge competitiu de l’empresa permet entendre millor els comportaments i les estratègies de gestió en aquest sector. De fet, podria explicitar que els festivals busquen obtenir una avantatge a través d’una estratègia competitiva d’enfocament o nínxol combinada amb la diferenciació en el mercat. Aquesta estratègia vindria justificada, entre altres, per: el gran ventall de gènere artístics que es poden incloure en el programa d’un festival; la concreció del programa a partir d’una proposta única basada en seleccionar uns artistes o obres determinades en funció de la seva aportació cultural, nivell de prestigi i acceptació; l’extens interval d’edat dels possibles espectadors interessats en assistir a un festival; o l’abast territorial i el període temporal de celebració.

 

L’augment en el nombre d’esdeveniments artístics -en particular en determinades èpoques de l’any- ha afavorit l’increment de la competència, propulsat per la favorable conjuntura econòmica viscuda abans de la recessió. Aquest fet ha propiciat el desenvolupament de mercats de competència monopolística basats en l’especialització tant territorial (ciutat de festivals) com a nivell d’esdeveniments individuals. Els diferents segments o nivells de mercat en què competeixen els festivals vénen determinats per: les diferències en la dimensió o el volum del pressupost; la multitud de territoris en els quals es desenvolupen i el seu abast (en la majoria dels casos, donada la dimensió dels esdeveniments és local o com a màxim regional); la gran diversitat de gèneres i estils artístics que existeixen; el període de celebració.

 

Tots els factors anteriors, fan que la competència o el risc pels competidors potencials es puguin considerar, en la majoria dels casos, reduïda. Getz assenyala, a més, que tant les barreres d’entrada com de sortida en l’àmbit dels festivals, definides i explicades en l’anterior post “LA GESTIÓ ESTRATÈGICA DELS FESTIVALS (I)”, són baixes generalment. No obstant això, en quins casos poden ser aquestes més elevades? Es podria explicitar que la intensitat de les barreres d’entrada dependria de cada un dels segments de mercat o condicions detallades anteriorment i de la seva possible combinació? En aquest sentit, podrien ser una mica més altes en el nivell dels grans o macros festivals, en aquells territoris (grans o petits) en què hi hagi una oferta festivalera consolidada, en el cas que aquests esdeveniments artístics ofereixin una programació altament especialitzada i/o si el període de celebració és similar o molt pròxim. Per contra, en la majoria de les ocasions, serà baixa en els mitjans i petits festivals, en territoris en què l’oferta sigui reduïda i la seva repercussió local no tingui molt abast, en el cas que no hi haja oferta del gènere artístic programat (ja sigui especialitzat o no) i/o si el període de celebració es troba molt dilatat en el temps.

 

Pel que fa als compradors i el seu poder de negociació, en el cas dels festivals, aquests s’identifiquen amb els espectadors que paguen per assistir a l’esdeveniment. En aquest punt, cal diferenciar aquells que són de lliure accés i, per tant, amb nul poder de negociació dels compradors (però més depenent llavors dels recursos per subvencions o patrocini) d’aquells en els quals els clients per accedir han d’abonar una entrada. En aquests últims, pot ser que el client tingués poder de negociació sempre que existís un producte substitutiu amb millor qualitat i accessibilitat a un inferior preu. En aquest sentit, Getz afirma que “els esdeveniments són sovint altament substituïbles, el que significa que altres esdeveniments o altres oportunitats d’oci poden fàcilment atraure l’audiència si el festival és massa car o perd el seu atractiu. Aquest problema és inherent a la majoria de les oportunitats d’oci i entreteniment “. No obstant això, la construcció d’una bona imatge de marca (qualitat i singularitat de la programació, format d’exhibició, territori de celebració, etc.) és un element que afavoreix la fidelitat d’un públic que assisteix al festival any rere any i per a ell que el preu de l’entrada pot arribar a ser un condicionant secundari.

 

Un altre aspecte a tenir en compte és el poder de negociació dels proveïdors. En aquest sentit, s’identifiquen tres tipologies de proveïdors: d’equips, de serveis i també als organismes que ofereixen recursos (subvencions i patrocinis). En els dos primers casos, els proveïdors podrien disposar d’una gran capacitat de negociació si no tingués tant pes en aquestes activitats el fenomen del voluntariat (fenomen molt menys important en els festivals de música espanyols) i la capacitat de generar-se a través de una gran varietat d’inputs. En el tercer, el poder de negociació augmenta a mesura que els festivals siguin menys independents de la generació de recursos propis. D’altra banda, en aquesta classificació, es pot incloure (o almenys diferenciar dins dels proveïdors de serveis) al personal artístic que és “convidat” al festival, com poden ser les companyies, els grups i orquestres de música. En el poder de negociació d’aquest tipus de proveïdors, entren en joc altres elements intangibles que poden declinar la balança en un o altre sentit. Elements com: les normes de contractació imposades o existents en alguns sectors artístics; el prestigi i la fama de determinades figures, grups, companyies o orquestres; l’atractiu de la ubicació geogràfica del festival, la fama o prestigi del mateix; la xarxa de contactes o relacions personals del director / gerent de l’esdeveniment; l’establiment d’acords entre associacions o xarxes de festivals.

 

En relació al grau de rivalitat cal també distingir entre els segments o nivells de mercat en què es competeix. Així, és molt probable que es puguin celebrar dos grans festivals en una mateixa ciutat sense que puguin ser una competència directa l’un per l’altre: si tenen diferent gènere artístic en la programació, es dirigeixen a una tipologia de públic molt diferent o se celebren en diferents dates del calendari. En alguns casos, si el gènere artístic programat, per exemple, és similar però els seus períodes de celebració es troben molt distanciats es podrien establir relacions clares de coo-petència (terme que integra la tensió i dinàmica estratègica que impulsa una empresa per combinar, de manera complementària, processos de cooperació i competència).

 

D’altra banda, i reforçat pel caràcter temporal i intensiu dels esdeveniments artístics, la majoria de les barreres de sortida es poden considerar de baixa intensitat, sobretot en el cas dels actius especialitzats i les restriccions governamentals. No obstant això, respecte a les barreres emocionals, es poden trobar diferents casos. Des festivals posats en marxa per un individu o grup de persones creant-se una relació de “propietat o estima” que actua com a parapet en el moment de la desaparició o sortida del mercat, fins a aquells esdeveniments artístics en els quals no hi ha un vincle tan estret per el que la barrera de sortida es debilita encara molt més.

 

Així mateix, la sortida del mercat dels festivals pot potenciar-se en moments de recessió econòmica i segons les polítiques governamentals adoptades donada, fonamentalment, la configuració de l’estructura financera dels festivals: una reducció del consum cultural afecta a aquells que depenen dels ingressos de taquilla o altres procedents del consum del visitant durant la celebració; una reducció dràstica en els pressupostos destinats a cultura pot fer mal a aquells que depenen en un gran percentatge de recursos públics (ja siguin directes o indirectes). Aquestes circumstàncies, en general, també afecten a l’entrada de nous esdeveniments artístics: un entorn hostil com aquest podria influir en la posada en marxa de nous festivals (almenys seguint el model existent fins al moment).

oct, 10, 2015

0

SHARE THIS