La gestión estratégica de los festivales (I): definición, niveles de estrategia y ventaja competitiva

El presente post forma parte de una serie de 4 en los que se reflexiona sobre la gestión estratégica en el campo de los festivales. En este primero, se encuentran las bases conceptuales necesarias para entender la aplicación realizado en el ámbito de los festivales en los tres siguientes posts.

 

Definición

El concepto de estrategia proviene del ámbito militar, entendiéndose, en términos generales, como el conjunto de planes diseñados para vencer al oponente. En el campo empresarial, el concepto se ha venido estudiando y debatiendo desde la década de los años 60. En un principio, la definición de estrategia se centraba en la realización de planes para que una empresa compitiese de manera exitosa. Desde entonces, multitud de acepciones han sido delimitadas hasta el momento sin que se haya llegado a un consenso definitivo. Algunos ejemplos:

 

  • Husted y Allen destacan dos definiciones clásicas de estrategia que incorporan los cuatro elementos: el largo plazo, la necesidad de los objetivos, el desarrollo de un plan y la asignación de recursos. Así, la primera acepción es la de Chandler que considera que “la estrategia es la determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de una línea de acción y la asignación de recursos para alcanzar esos objetivos”. En la segunda, Andrews la define como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

  • Tarazona también distingue la acepción de Porter que indica que “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno” además de requerirse “acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente”.

  • Y por último, Hernández e Ibarra incorporan otra definición de Grant, encaminada a la explicación de las nuevas teorías sobre estrategia y que explicita que la “estrategia es el match que una organización hace con sus recursos internos y habilidades… y las oportunidades y riesgos creados por su ambiente externo”.

 

Niveles de estrategia

No obstante estas diferencias, sí existe una opinión más consensuada en distinguir tres niveles de estrategias: la estrategia corporativa; la estrategia de negocios, competitiva o de unidad; y la estrategia funcional u operativa.

En primer lugar, el primero de estos niveles (estrategia corporativa) define y selecciona el producto-mercado o de negocios en los que la organización compite y establece las metas u objetivos generales de la estructura. Se sitúa en el nivel más alto y actúa sobre el conjunto de la gestión de todos los recursos de la organización e implica el concepto global de la misma. La misión es, por tanto, un aspecto fundamental en la planificación estratégica y la razón de ser de la empresa. Kotler, en Introducción al Marketing, la define como una “declaración formal de propósito general de la compañía, lo que desea conseguir en el tiempo y en el espacio”. Así pues, se establece que la misión, por un lado, se concentra en un número limitado de objetivos. Por otro lado, destaca las principales políticas, valores y cultura de la organización. Además, define las principales esferas de competencia dentro de la cual opera la empresa. Por último, esta misión tiene una visión a largo plazo, debe ser corta, memorable y lo más significativa posible. Aunque en los inicios, la organización tiene una finalidad clara, puede ser que con el paso del tiempo ésta acabe por difuminarse, bien porque la organización crezca, añada nuevos productos o mercados o bien porque cambien las condiciones del entorno.

En segundo lugar, se sitúa la estrategia de negocios, competitiva, secundaria o táctica. Ésta se vincula con la eficacia de cada una de las diferentes actividades desarrolladas por la organización para conseguir así una ventaja competitiva global en el mercado en el que actúa. El primer nivel de estrategia y este segundo son imprescindibles, pero se fusionan cuando la organización realiza un solo negocio.

Por último, las estrategias funcionales u operativas se asignan de manera individual a las diferentes actividades que realizan y determinan la forma en que se emplean los recursos en cada una de las áreas funcionales de la empresa. Por definición, entre los principales tipo de estrategias funcionales destacan: las de producción (crean los productos y servicios con los que compite en el mercado); las de tecnología I+D+I (con estas estrategias las organizaciones han de adaptarse a los avances tecnológicos); las de financiación (otorgan la estructura del capital y los fondos adecuados para implantar sus estrategias); las de recursos humanos (favorecen la relación entre los diferentes niveles de la estructura organizativa y los vínculos con otros agentes externos); las de marketing (amplían el entorno en el que se reconoce a la organización, actúan con grupos de interés externo y obtienen información vinculada sobre las necesidades de los clientes); por último, las de sistemas de información (ofrecen la tecnología y los sistemas necesarios para operar, planificar y controlar su actividad).

 

Ventaja competitiva

Michael Porter es uno de los autores e investigadores más relevantes en el ámbito de la estrategia. En su libro Estrategia competitiva (1982) establece que las organizaciones deben ser capaces de diseñar y adoptar acciones ofensivas o defensivas con el objetivo de alcanzar una posición en el mercado y obtener un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Por ello, a partir de un conocimiento más exhaustivo del entorno, se orienta la dirección estratégica hacia el análisis sectorial y de la competencia. Se trata de un entorno entendido de una manera amplia ya que, además de abarcar aspectos sociales y económicos, viene fuertemente marcado por la industria o industrias en las que la organización ha de desarrollar su producto o servicio. En este sentido, defiende que la intensidad de la industria depende de cinco fuerzas competitivas. Las cinco fuerzas son:

  • Los competidores potenciales: el riesgo de aparición de nuevas empresas en el mercado con nuevos productos o servicios depende de las barreras de entrada y de las reacciones de las empresas existentes.

  • Los clientes y su poder de negociación: los clientes compiten cuando tienen la capacidad de influir sobre los precios de los productos o servicios, la calidad y cantidad de los mismos y el poder de enfrentar a los competidores entre sí.

  • Los proveedores y su poder de negociación: al igual que en el caso de los clientes, los proveedores pueden ejercer una gran presión cuando tengan gran poder de negociación: por el número de proveedores, el volumen de compras o los costes derivados de cambiar de proveedor.

  • Los productos sustitutivos y la amenaza de los mismos: supondrán una gran amenaza cuando además lo hagan a un precio inferior (con rendimiento y calidad superior), sean fácilmente accesibles y los costes de cambio para el cliente sean reducidos.

  • Los competidores de la industria y el grado de rivalidad que se produce (entre las diferentes empresas que actúan en el mismo ámbito y con el mismo tipo de producto): evidentemente las diferentes acciones estratégicas que desarrolla una empresa con el objetivo de posicionarse hace que el resto deba reaccionar.

 

Por otro lado, Porter, en su artículo “What is strategy?” (1996), determina cuáles son los principios que debe seguir una empresa para lograr y mantener una ventaja competitiva en una industria a través de la formulación de su estrategia: determinar una meta apropiada; crear una propuesta de valor que la diferencie de la competencia; enfocarse en una cadena de valor distinta de los competidores (bien porque posee actividades diferentes o bien porque las realiza de otra forma); dejar de lado productos, servicios o actividades y buscar ser diferentes en otros aspectos; comprender a toda la organización; y tener continuidad por la dirección estratégica. Así, diferencia tres tipos de estrategia competitivas genéricas:

  • Liderazgo de costes: esta estrategia se sigue cuando el cliente sea sensible a los precios, no exista posibilidad de diferenciación o bien el consumidor tenga un gran poder de negociación.

  • Diferenciación: conseguir una distinción de la competencia, en algún aspecto destacado y deseado por el consumidor, lo que have posible elevar el precio y ampliar el margen de beneficios.

  • Especialización, enfoque o nicho: seleccionar un ámbito competitivo mucho más reducido que en los casos anteriores. Además, es necesario combinarla con la diferenciación o el liderazgo de costes.

Asimismo, se establece otro concepto: “atrapado en la mitad”. Según su definición en esta situación se encuentran aquellas empresas que no han conseguido tener éxito en ninguna de las estrategias anteriores. Además, determina que las tres estrategias son excluyentes entre sí, por lo que sería imposible conseguir el éxito combinando liderazgo y diferenciación. Este es uno de los puntos que en su momento generó más controversia, hasta que después de un estudio elaborado por Millar y Dess se demostró que liderazgo y diferenciación eran compatibles y su combinación podría crear modelos mixtos interesantes y de éxito.

oct, 10, 2015

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