La gestión estratégica de los festivales (II): La ventaja competitiva aplicada a los eventos artísticos.

En el ámbito de los eventos artísticos, en las últimas décadas, se ha venido produciendo un acentuado aumento cuantitativo y de diferenciación del producto cualitativo festival, con consecuencias en términos de competitividad. Por tanto, aplicar las teorías de la ventaja competitiva de la empresa permite entender mejor los comportamientos y las estrategias de gestión en este sector. De hecho, podría explicitarse que los festivales buscan ventaja a través de una estrategia competitiva de enfoque o nicho combinada con la diferenciación en el mercado. Esta estrategia vendría justificada, entre otros, por: el gran abanico de género artísticos que se pueden incluir en el programa de un festival; la concreción del programa a partir de una propuesta única basada en seleccionar unos artistas u obras determinadas en función de su aporte cultural, nivel de prestigio y aceptación; el extenso intervalo de edad de los posibles espectadores interesados en asistir a un festival; o el alcance territorial y el periodo temporal de celebración.

 

El aumento en el número de eventos artísticos -en particular en determinadas épocas del año- ha favorecido el incremento de la competencia, propulsado por la favorable coyuntura económica vivida antes de la recesión. Este hecho ha propiciado el desarrollo de mercados de competencia monopolística basados en la especialización tanto territorial (ciudad de festivales) como a nivel de eventos individuales. Los diferentes segmentos o niveles de mercado en los que compiten los festivales vienen determinados por: las diferencias en la dimensión o el volumen del presupuesto; la multitud de territorios en los que se desarrollan y su alcance (en la mayoría de los casos, dada la dimensión de los eventos es local o a lo sumo regional); la gran diversidad de géneros y estilos artísticos que existen; el período de celebración.

 

Todos los factores anteriores, hacen que la competencia o el riesgo por los competidores potenciales se puedan considerar, en la mayoría de los casos, reducida. Getz señala, además, que tanto las barreras de entrada como de salida en el ámbito festivalero, definidas y explicadas en el anterior post “LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS FESTIVALES (I)”, son bajas generalmente. Sin embargo, ¿en qué casos pueden ser éstas más elevadas? ¿Se podría explicitar que la intensidad de las barreras de entrada dependería de cada uno de los segmentos de mercado o condiciones detalladas anteriormente y de su posible combinación? En este sentido, podrían ser algo más altas en el nivel de los grandes o macros festivales, en aquellos territorios (grandes o pequeños) en los que exista una oferta festivalera consolidada, en el caso de que estos eventos artísticos ofrezcan una programación altamente especializada y/o si el período de celebración es similar o muy próximo. Por el contrario, en la mayoría de las ocasiones, será baja en los medianos y pequeños festivales, en territorios en los que la oferta sea reducida y su repercusión local no tenga mucho alcance, en el caso de que no exista oferta del género artístico programado (ya sea especializado o no) y/o si el período de celebración se encuentra muy dilatado en el tiempo.

 

Respecto a los compradores y su poder de negociación, en el caso de los festivales, éstos se identifican con los espectadores que pagan por asistir al evento. En este punto, es necesario diferenciar aquellos que son de libre acceso y, por lo tanto, con nulo poder de negociación de los compradores (pero más dependiente entonces de los recursos por subvenciones o patrocinio) de aquellos en los que los clientes para acceder han de abonar una entrada. En éstos últimos, puede ser que el cliente tuviese poder de negociación siempre que existiese un producto sustitutivo con mejor calidad y accesibilidad a un inferior precio. En este sentido, Getz afirma que “los acontecimientos son a menudo altamente sustituibles, lo que significa que otros eventos u otras oportunidades de ocio pueden fácilmente atraer a la audiencia si el festival es demasiado caro o pierde su atractivo. Este problema es inherente a la mayoría de las oportunidades de ocio y entretenimiento”. Sin embargo, la construcción de una buena imagen de marca (calidad y singularidad de la programación, formato de exhibición, territorio de celebración, etc.) es un elemento que favorece la fidelidad de un público que asiste al festival año tras año y para él que el precio de la entrada puede llegar a ser un condicionante secundario.

 

Otro aspecto a tener en cuenta es el poder de negociación de los proveedores. En este sentido, se identifican tres tipologías de proveedores: de equipos, de servicios y también a los organismos que ofrecen recursos (subvenciones y patrocinios). En los dos primeros casos, señala que los proveedores podrían disponer de una gran capacidad de negociación si no tuviera tanto peso en estas actividades el fenómeno del voluntariado (fenómeno mucho menos importante en los festivales de música españoles) y la capacidad de generarse a través de una gran variedad de inputs. En el tercero, el poder de negociación aumenta a medida que los festivales sean menos independientes de la generación de recursos propios. Por otro lado, en esta clasificación, se puede incluir (o al menos diferenciar dentro de los proveedores de servicios) al personal artístico que es “invitado” al festival, como pueden ser las compañías, los grupos u orquestas de música. En el poder de negociación de este tipo de proveedores, entran en juego otros elementos intangibles que pueden declinar la balanza en uno u otro sentido. Elementos como: las normas de contratación impuestas o existentes en algunos sectores artísticos; el prestigio y la fama de determinadas figuras, grupos, compañías u orquestas; el atractivo de la ubicación geográfica del festival, la fama o prestigio del mismo; la red de contactos o relaciones personales del director / gerente del evento; el establecimiento de acuerdos entre asociaciones o redes de festivales.

 

En relación al grado de rivalidad es necesario también distinguir entre los segmentos o niveles de mercado en los que se compite. Así, es muy probable que se puedan celebrar dos grandes festivales en una misma ciudad sin que puedan ser una competencia directa el uno para el otro: si tienen diferente género artístico en la programación, se dirigen a una tipología de público muy diferente o se celebran en distintas fechas del calendario. En algunos casos, si el género artístico programado, por ejemplo, es similar pero sus períodos de celebración se encuentran muy distanciados se podrían establecer relaciones claras de coo-petencia (término que integra la tensión y dinámica estratégica que impulsa una empresa para combinar, de manera complementaria, procesos de cooperación y competencia).

 

Por otro lado, y reforzado por el carácter temporal e intensivo de los eventos artísticos, la mayoría de las barreras de salida se pueden considerar de baja intensidad, sobre todo en el caso de los activos especializados y las restricciones gubernamentales. No obstante, respecto a las barreras emocionales, se pueden encontrar diferentes casos. Desde festivales puestos en marcha por un individuo o grupo de personas creándose una relación de “propiedad o estima” que actúa como parapeto en el momento de la desaparición o salida del mercado, hasta aquellos eventos artísticos en los que no existe un vínculo tan estrecho por lo que la barrera de salida se debilita aún mucho más.

 

Asimismo, la salida del mercado de los festivales puede potenciarse en momentos de recesión económica y según las políticas gubernamentales adoptadas dada, fundamentalmente, la configuración de la estructura financiera de los festivales: una reducción del consumo cultural afecta a aquellos que dependen de los ingresos de taquilla u otros procedentes del consumo del visitante durante la celebración; una reducción drástica en los presupuestos destinados a cultura puede dañar a aquellos que dependen en un gran porcentaje de recursos públicos (ya sean directos o indirectos). Estas circunstancias, en general, también afectan a la entrada de nuevos eventos artísticos: un entorno hostil como éste podría influir en la puesta en marcha de nuevos festivales (al menos siguiendo el modelo existente hasta el momento).

oct, 10, 2015

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